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Para saber si los problemas de tu compañía son graves o solamente sufre de una crisis de transición, necesitas saber cómo va su ciclo de vida.

Alberto duerme casi todo el día, llora con bastante frecuencia y casi no habla. Su conducta sería problemática, si no fuera por el hecho de que es un bebé.

Igual que las personas, las empresas también cumplen un ciclo de vida en el que van padeciendo problemas normales y característicos de cada etapa.

Si Alberto fuera un ejecutivo de 35 años, estaríamos hablando de una patología. Lo mismo ocurriría si un negocio de apenas dos años de antigüedad rechazara la innovación o si una empresa consolidada comenzara a tener fallas de producto.

Conocer el ciclo de vida es básico para la gestión, según el consultor Ichak Adizes, un famoso teórico de desarrollo organizacional, creador de la metodología que lleva su nombre. Estas son sus principales ideas para diferenciar entre los dolores del crecimiento y los verdaderos problemas que sí ponen en riesgo a la compañía.

Ayuda en la gestión

Una gestión exitosa no radica en eliminar todos los problemas, sino en invertir la energía interna para trabajar sobre aquellos que son propios del ciclo de vida que vive la organización. Asimismo, en recurrir a la «energía externa» para resolver las anomalías, que Adizes llama patologías o complicaciones.

Solo así, la compañía podrá crecer y fortalecerse para avanzar a la siguiente etapa.

  • Los problemas normales se pueden resolver con lo que Adizes llama “energía interna”. En estos casos, la empresa no requiere ayuda de otros para solucionarlos.
  • Los conflictos que son esperados, evolutivos o de transición desaparecerán cuando la organización llegue a su siguiente etapa.
  • Es necesario resolver las patologías o complicaciones para que la empresa migre o evolucione.

El ciclo de vida

Así como las personas viven un proceso de nacimiento que termina desembocando en su muerte, las empresas también atraviesan por fases vitales que determinan en gran parte su conducta organizacional. La diferencia es que estas últimas sí pueden retardar, e incluso evitar, su envejecimiento.

1. El crecimiento. La compañía está en pleno crecimiento y, además, su control es bajo. Esto significa que su cultura tiende a ser flexible y a mantenerse abierta a los cambios.

2. El segundo nacimiento y la mayoría de edad. En este momento, la empresa debe estar alerta ante cualquier posible señal de envejecimiento y trabajar en su prevención.

3. Envejecimiento. No todas las empresas llegan a este punto, pues es posible evitarlo con políticas que promuevan la flexibilidad e innovación. El proceso de envejecimiento puede atravesar por tres etapas antes de culminar con la muerte:

  • Estabilidad
  • Aristocracia
  • Burocracia
  • Muerte

En sus años de estabilidad, las empresas:

  • Tienen expectativas de crecimiento bajas, especialmente cuando se trata de conquistar mercados y crear tecnologías.
  • Se centran más en los logros pasados que en la planeación.
  • Poseen una cultura laboral recelosa del cambio.
  • Recompensan, ante todo, la obediencia.
  • Se interesan más en las relaciones interpersonales que en los riesgos.

Estas tendencias se agudizan en la aristocracia, que ocurre cuando las empresas:

  • Invierten más en los sistemas de control y las instalaciones.
  • Ponen el énfasis en cómo se hacen las cosas, no en los resultados y los porqués.
  • Se preocupan más por la tradición y la formalidad en el vestir y en el trato.
  • Trabajan con el lema implícito: “no hagan olas”.
  • Tienen un nivel de motivación bajo.

En la fase que Adizes llama burocracia, las compañías:

  • Se desgastan aclarando quién causó un problema, más que en resolverlo.
  • Padecen muchos conflictos, el ambiente laboral es pesado y está lleno de luchas internas.
  • Se pueden llegar a paralizar por la paranoia.
  • Viven los rituales sin saber su explicación.

Comprender el ciclo en el que se encuentra la empresa permite anticipar las complicaciones y, en los mejores casos, evitar el envejecimiento.